コロナ禍で志願者は月3000人 応募殺到のアイリスオーヤマ中途採用担当に聞く「こんな人材は採ってはいけない」

コロナ禍で売上を落とす企業が多い中にあって、売上増の快進撃を続けている家電、生活用品を製造販売するアイリスオーヤマ。それを支えているのが大手家電などから転職してきた中途入社組の人材だ。これまで東芝を早期退職して、2016年からアイリスに入社した武藤和浩テレビ事業部長や「ナノエアーマスク」を開発した岸美加子ヘルスケア事業部長を取り上げてきた。両名ともアイリスという新天地で活躍している。

彼らをやる気にさせる人材活用術やノウハウについて、前編では家電開発部の原英克・執行役員部長に中途採用者に求める資質などを聞いた。

後編では中途採用を担当している佐藤祥平・人事部採用人材開発部リーダーに活躍する志願者の見分け方などを聞いた。

1カ月で3000人の応募数
――アイリスの最近の求人数はどうか。

最近はいろいろな会社に勤めていた人からの応募が多い。早期退職した人などもいる。メディアの露出も増えているので、売上が伸びている会社ということで増えているのではないか。直近は月3000人もの応募があり、コロナ禍でも増加している。

――オンライン面接が増えているようだが、特に気を付けている点は何か。

2016年ころから遠隔地コースという形で地方の大学生などとオンライン面接をしてきた。その経験を踏まえても、やはりオンラインでは応募者の気持ちが分かりづらい面がある。特に話す姿勢には、応募に対する意欲が表れるので注意深く観察している。

最近は画面の横にカンペを置いてオンライン面接をする人がいるが、こういう人は基本的に採用しない。想定外の質問をした時に、行き詰まることが多い気がする。行き詰まってはいけないというわけではないが、自分の考えを答えられない人は採りづらい。

――中途採用担当リーダーとして、「こういう人は採らない」という基準はあるか。

面接する中で、前職の組織や上司について不満を持ちすぎている人は黄色信号だ。技術的な経験スキルがある人で、将来的に自分の能力を試したいというような前向きな人は採りたい。

(前編記事で)原部長が述べた「うっぷん」をぶつけるような人は良いものの、不満が出る人はそれが原因で転職しているかもしれず、好ましくない。転職回数の多い人は、辞め癖がないかどうかも見極める。辞めた理由を聞いた途端に言い繕おうとするなど表情に不満などネガティブな心情が出てくる人は要注意だ。

――「うっぷん」と「不満」との違いは何か。

うっぷんは、「こういうことをやりたいが、会社の特性上できなかった。それを爆発させたい」というようなものだ。一方、「不満」はグチでしかない。

成果を挙げた人には300万円の賞与
――開発担当で活躍する人の共通項は何か。

適応するのが早い人ではないか。アイリスでは企画からマーケティングまで一貫して行うスピード感に順応できる人材が求められる。幅広い分野で仕事をやりたい人かどうかも面接で見極めている。

――大手家電から中途入社した人からすると、給与面では下がることになり、その部分での不満はないか。

前職の賃金をスライドさせ、さらに手を加えている面もあるので、不満はないと思う。

――アイリスの賃金体系はどうなっているのか。

給与に年功部分はまったくなく、成果に見合った等級で決まる仕組みだ。このため、実力がつかなければ、新入社員から20年間同じ給与ということも理論上はあり得る。いま広がってきている「ジョブ制」とも異なる。

――その成果はどうやって決まるのか。

成果は、上司、同僚、後輩、部下、関係部署も含めた人による「360度評価」、仕事の実績、上司の評価の3つの指標で決まる。「360度評価」は年に1回実施される。全社員に対し、等級別に行われ、ほかの人の順位は分からないが、自分の順位だけは分かる。自分でも評価するので、自分の評価と他人の評価が違った場合には、あらためて自分を見つめ直すことになる。

――どこの企業も中途社員はなかなか生かせないことが多い。大手から中堅・中小企業に転職した場合は適応できない人が多くいるなかで、アイリスでは中途社員をうまく適応させ生かしている。その制度上のノウハウは何か。

2つある。1つは研修制度上のフォローアップだ。中途で入社した「キャリア新入社員」は、入社したら企業理念、アイリスのルール、社風についてしっかりと研修を受ける。これによって目標が明確になる。また(アイリスの商品についての会議である)プレゼン会議にも多く出席することで、会社の方向性が分かる。

また毎年2月には等級別の研修があり、事前に経営者から出された課題についてA4で2枚の論文に取り組む。もう1つが先に話した正確な人事評価制度で、この二つの制度が両輪となり、中途入社の人もやる気が出ているのではないか。

大きな成果を挙げた人には、200万~300万円の賞与が与えられる制度があり、励みの材料になっている。

――アイリスの社長、会長は以前から、若手社員を食事に誘ったり声掛けをしたりすることが多いと聞いているが、佐藤さんの場合はどうか。

会社に入って間もないころに、今の社長から声をかけてもらったりして、会社のトップの目が届くところで働いているのだという思いになり、モチベーションにはなった。仕事をしていて歯車感を感じない。

「混成部隊」がシナジー効果に
以上がインタビュー内容だ。アイリスオーヤマの中途採用の人材選びは厳しい目で選別している。短時間の面接で役立つ人材かどうかを見極めるのは難しい。毎月3000人も応募する中から、ふるいにかけるのは一苦労だろう。

中でも佐藤リーダーが述べた「うっぷん」をぶつける人は評価するが、「不満」を述べる人は採らないという採用方針はなるほどという感じがする。中途採用した人材の多くが戦力になっている背景には、同社が採用している透明性のある「360度評価」がある。

とかく中途採用された社員は、プロパー社員と比較して不利益を受けがちだが、アイリスにはそういうことはなさそうだ。家電開発部門の中核を担う「混成部隊」がシナジー効果を出していけば、過去の経験に加えた「プラスアルファ」の成果を出し、今後の成長の推進力になりそうだ。(経済ジャーナリスト中西享、アイティメディア今野大一)

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